迷你句子网的编辑历经千辛万苦终于为大家准备好了令人惊喜的“公司绩效管理方案”，多多关注我们的网站我们将会为您带来更多有价值的内容。智者不打无准备之战，不为明天做准备的人永远不会有未来，当领导交给我们一项很难的任务时。我们应该全身心投入到方案的准备中，方案的存在给了我们更明确的方向。
公司绩效管理方案(篇1)
一、考核目的
贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围
总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则
综合考核、逐级考核的原则。
公平、公开的原则。
严谨控制、严肃对待的原则。
评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法
个人绩效相结合。
核心才干考评法。
五、实施部门与职责
1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象
1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止xx年x月x日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度
xx年全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式
注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用
1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：
1)门店基层员工(营业员店助)
2)分店防损员
司机
4)收银员
5)理货员
6)店经理
7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)
8)组经理(不含代理组经理)
注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选;对于评分低于调职、辞退等处分。
2、考核结果与年终奖的关系
根据排行结果，组经理及以下级别按照以下系数确定年终奖的计发标准(基数N由总裁室根据当年运营情景和员工层级确定)，总监及以上级别计发标准由总裁室另行研究确定。
注：T为考核周期，入职满1年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位。
十、考核工作安排
1、培训：x月x日10：00~12：00，人力资源部将组织考核前的相关培训。
2、评分表提交时间安排：
门店：x月x日前提交到各区域经理(督导)处。
总部：x月x日前提交到各部门负责人处。
整体时间安排：x月x日前全部提交到人力资源部xxx处。
3、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关注意事项。
十一、考核说明
1、x年x月x日还没转正的员工无需参加年度考核。
2、所有考评结果均须上报公司人力资源部审核备案。
公司绩效管理方案(篇2)
一、考核目的
为保障生产设备的正常运行，提高设备的稳定性，提高维修人员工作积极主动性，全面提升技术管理水平和工作效率需要有效地界定，并与薪酬挂钩，确保生产、指标稳定和设备产能，特制定本办法。
二、考核对象
生产车间（制气、制酸）所有维修人员。
三、考核办法
1、采取月度考核形式。
2、月度考核采取评分制，根据得分结果与当月的绩效工资挂钩。
四、主要考核内容
1、每套系统产品产量达成考核：生产负责人确定三套系统的标准产量，生产班组填写生产日报表，生产统计统计三套系统的每天实际产量，将实际产量和标准产量进行对比，核算每月机台的平均产量达成率。
2、设备故障率的考核：在一定时间周期内，设备故障的维修时间反应设备的维修状况和机修人员的技术水平。在月度内，单台设备当月的故障时间作为设备故障率的考核内容。
产量指标、设备稳定，团队的整体协同性。在月度内，整个团队成员各项绩效考核的平均值为整个团队绩效考核的依据。
五、考核权重
产量达成率，考核权重为30%；
2、工作技能主要考核机修工维修的设备故障率，考核权重为30%；
工作责任性、出勤率、工作积极性、协作精神。考核权重共占30%；
4、团队的整体绩效权重占10%。
六、考核组织
实施，对考核结果的审核、统计和归档；
车间负责人负责考核办法的建立，工作业绩、工作技能、工作态度的考核；
3、车间分管副主任负责机修工工作态度的考核评价。
七、考核实施及计算公式
产量达成率，根据产量达成率及考核细则给予评分。
产量达成率=Σ实际产量÷产量的标准产量。
2、设备故障率的考核根据当月的生产日报表上的维修记录和和车间分管记录与设备维修申请单，由生产统计汇总并提供考核依据。生产统计统计汇总出各台设备的维修时间，并核算出当月单台运行的天数，根据设备故障率及考核细则给予评分。
设备故障率=Σ[对应单台设备故障维修时间÷当月单台设备的运行时间]÷机台数。
3、团队的整体绩效考核=Σ各被考核人其他各考核项的得分合计分÷考核人数×100%
。
薪酬结构：工资=工资标准×60%+当月考核工资+其他津贴。
八、考核程序
工作能力、执行力进行考核；生产车间设备负责人对其所管辖维修操作机台的机修工进行工作态度考核；并于次月3日交至生产负责人；
2、次月五日生产负责人和设备负责人将考核表交至厂部主要负责人进行审核并汇总考核结果作为发放绩效考核工资的依据。
技术等级晋级、岗位调整及员工参加培训的依据。
公司绩效管理方案(篇3)
一、目的
为顺利开展20xx年度绩效考核工作，完善员工的考核与评价程序，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，提高员工积极性和工作效率，特制定本方案。
二、本年度绩效考核推行的思路和方法
上一年度公司绩效考核制度实行扣分制，拿出工资的20%作为绩效工资按照制定的细则绩效扣分，每扣1分，绩效工资就相应下浮一部分。这种考核方式存在诸多弊端使得绩效工作的展开遇到很多困难：做的差了绩效扣罚而做得好了没有相应的奖励，起不到促进员工积极向上提高员工工作效率的作用；绩效占工资比例太低，不能引起员工及部门领导重视，有些部门不去考核员工造成一潭死水的局面。
20xx年度绩效考核工作重点是加大绩效考核执行力度，增强领导及员工对绩效考核的重视；结合2月份公司下发《关于20xx年员工日常工作绩效考核规则的规定》（以下简称《规定》）制定新的考核细则，根据员工日常工作表现对表现较差员工进行绩效扣罚，表现突出员工给予奖励，打破以往许多部门考核过程中无工资浮动的一潭死水局面，切实将绩效与薪资相结合，遵循客观、公正、沟通、奖惩结合的原则，做到奖罚分明、有理有据。
1、各部门依据《规定》，制定符合部门实际的20xx年度考核细则，所有奖励、扣罚项目必须清楚详细、能够量化；
2、生产部门继续使用扣分考核制，严格按照新制定细则对做得好的员工给予加分，对违反细则规定的按其违反条款给予扣分；
3、后勤部门按新制定细则进行日考核，月底由员工互评和上级领导对其评分得出考核打分，日考核得分与月底打分相结合得出最后得分，最后得分每高出100分1分奖励工资的1%，每低处100分1分扣罚工资的1%，所有部门每月都必须有绩效工资浮动（如：员工日考核得分-5分，月底打分95分，最后得分为95+（-5）为90分，下浮工资10%；若日考核得分10分，月底打分98分，最后得分为98+10=108分，上浮工资8%）；
三、绩效考核工作现状
1、编制完成了《规定》，与去年考核规定比较有三处较大改变：一是考核力度的增强，增加了绩效工资所占比例，从原来的工资的20%直接增加到工资的100%；二是考核方法的创新，由原来的只罚不奖变为奖惩结合；三是考核方式的转变，从原来的扣分制变为打分制。
2、指导全厂各部门依据《规定》制定新的考核细则、办法，经讨论、沟通后所有部门已完成编制了20xx年度绩效考核细则；
3、4月份各部门相继试用新的考核细则 ，新的考核细则运行过程中人力资源部及时跟进，对于其中存在的不合理项提出改进建议，督促修改；
四、绩效考核实施计划
1、20xx年度绩效实施步骤
(1) 完成新细则的制定实施：1-3月份，制定20xx年度绩效考核规则，指导各部门按照公司绩效考核规定制定符合部门实际的考核细则及实施办法；
(2) 检查落实：4-6月份，各部门考核细则制定完成开始使用，考核者与被考核者提出细则在具体实施过程中存在的问题上报部门领导，对考核细则进一步修订和完善；
(3) 检测反馈：7月份，询问或问卷调查的形式搜集员工对上半年绩效考核工作的满意度、存在问题及相关意见建议等信息，结合月度绩效考核统计分析对公司目前考核工作存在问题、解决办法进行归纳总结并反馈到各部门；
(4) 与各部不断沟通，进一步完善考核细则：跟踪调查各部门绩效考核细则落实情况，沟通了解新细则执行过程中存在问题和不足，不断修订与完善，最终定稿并正式执行；
(5)跟进落实绩效的开展：每周2次下车间部门了解绩效开展情况，收集月度绩效汇总审核认定后完成月度绩效工作总结，不定期与各部门沟通，反馈日常检查及月度审核发现的问题并协助整改；
(6)年度绩效考核工作分析总结：12月份对年度绩效考核工作全面分析，总结经验与方法，做好绩效结果的整理归档工作，评选年度先进个人、先进班长和先进班组；
2、月度绩效计划：
(1)各部门必须在次月5号前完成对所属员工的绩效考核，并于10号前提交给人力资源部进行最终审核和认定；
(2)每月1日—20日审核分析各部门考核汇总；
(3)每月25日前完成绩效考核金额的审核认定，并将考核结果与薪酬核算组对接计算出被考核人的最终工资；
(4)每月15日—28日完成与各部门的沟通，反馈绩效考核汇总存在问题及整改意见；
(5)每周2次到各部门检查监督绩效执行情况；
(6)月底通过书面报告形式完成本月绩效考核总结工作。
五、处罚办法
1、未按时（10号前）上交部门绩效汇总，每推迟一天罚款100元；
2、当月未做绩效考核的部门扣其负责人及文员绩效工资的10%；
3、绩效汇总必须由统计员或文员、部门负责人和主管领导审核签字才能有效，若审核后还有错误，将追究审核领导的责任，并处200元罚款；
4、人力资源部不定期对各部门绩效考核情况进行抽查，抽查时发现考核无依据或不按细则考核的，每单罚款200元，故意以考核扣分刁难员工的每单罚款500元；
公司绩效管理方案(篇4)
为了加强，对厨师队伍的考核管理力度，提高厨师厨艺水平，更好的满足广大员工的用餐需求，特制订如下考核办法。
一、管理原则和目标
以人性化管理为原则，以大众伙食为主题，促进厨师厨艺水平的提高，满足员工的饮食需求。
二、考核小组
组长：王顺利副组长：吕志雄成员：陈超，蒙志伟
三、考核细则
按照技能、平时表现、员工意见三个方面对厨师每月进行百分考核。
分为理论知识（、实际操作能力（
（《食堂职工个人卫生制度》、《食堂卫生安全制度》共五道题，每题3分，共15分。
（2）实际操作能力考核。以大众菜肴为主进行实际操作，体现在平时的菜品制作商，考核小组进行统一考核。
平时表现由伙管员和主管领导进行考核。
（不接受、公然顶撞，一次扣一分。
（5分。
（5分。
（在操作间吸烟，发现一次扣0、5分。
（5分。
（6）上班期间干私活，不团结同事，挑拨离间，发现一次扣1分。
员工意见由伙管会定期收集、汇总，员工对厨师的投诉意见安以下标准进行扣分：
（1）原材料搭配不合理，一次扣1分
（2）菜油用量不达标，一次扣1分
（3）肉用量不达标，一次扣1分
（4）菜口感过咸，味精过浓，酱油味过重等情况，一次扣2分
（锅巴、粘糊等状，一次扣2分
（6）打饭时对员工态度恶略，对员工合理要求不予理睬的，一次扣5分
（7）对员工意见没有及时改正的，发现一次扣1分
4、加分
为了增加花色品种，更好的满足广大员工的用餐需求，伙管会鼓励厨师进行创新，新增的花色品种由厨师上报伙管员，并由考核小组讨论确有推广价值的，每个加5分。
5、奖惩办法
厨师每月考核成绩分为优秀、良好、较差三档，每月考核总分在90分以上为优秀，80—89分为良好，80分以下为较差。其中考核成绩优秀的员工每人每月奖励现金50元，良好的不予奖惩，成绩较差的罚款50元。
公司绩效管理方案(篇5)
>绩效管理在很多企业实施过程中遭遇了“难产”的尴尬局面。如何才能使绩效管理体系在企业顺利“着地”、协助企业实现战略目标是管理者最头痛的事情
目前人力资源领域普遍存在一种现象是：很多企业在建立绩效管理系统方面可谓不遗余力，比如花高价聘请专业咨询机构协助其建立或者优化内部绩效管理系统，结果很多企业远远没有达到预期的效果。
于是许多管理者提出质疑——绩效管理真的如宣传的那样有效吗？更有甚者干脆全盘否定和废除辛辛苦苦建立起来的绩效管理体系。
因此，绩效管理在很多企业实施过程中遭遇了“难产”的尴尬局面。如何才能使绩效管理体系在企业顺利“着地”，去协助企业实现战略目标是管理者最头痛的事情。管理不仅是一门系统的科学，还是一门过程的艺术，是计划、组织、沟通、激励、控制的有机结合。绩效管理除了要建立相应的系统，还需要在运作过程中体现管理的过程。建立绩效管理系统，仅仅是“胎儿成形”，而胎儿能否顺利降生就要看我们能否将过程的控制有效运用到绩效管理中，并如何将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，以求持续改进。这也是从“绩效考核”上升到“绩效管理”的过程。
而现在很多企业还停留在“绩效考核”阶段。一般来讲，企业需要先通过组织战略确定关键成功因素，也就是以核心竞争力确定战略地图，并将关键业绩指标（KPI）层层分解，直到落实到每个员工身上。然而在接下来的指标实施过程中，往往忽视了过程控制、持续的沟通和指导，从而让绩效管理流于形式，仅为“达成指标而指标”，不仅削弱员工工作的热情，同时使员工产生短期利益行为，甚至对企业产生不满，于是企业的绩效管理又退回到“绩效考核”的状态。国内的许多企业绩效管理没有做好，很多时候就是因为绩效管理的过程中只有指标，而没有在实施过程中进行沟通、辅导、跟进。
中国某电信企业就存在这样的现象。集团总部制定年初计划时确定集团客户开拓数量，并将该指标层层分解，通过省到市到区，最后会落到每个客户经理头上。在指标实施的过程中，当地市场部经理在月末考核客户经理的指标达成情况，对没通过考核的客户经理，以绩效奖金（一般绩效奖金占他们工资的40-50%）扣发作为惩罚，希望通过绩效考核来促使指标的完成。刚上阵，客户经理们都是激情十足，全力以赴。因为他们没有得到上级的有效支持和辅导跟进，很快他们就遇到一些麻烦：这个客户的要求很苛刻，这个客户跟了很久一直拿不下来……眼看一个月都过了大半，怎么办？于是，八仙过海，各显神通，为了保证拿到全额绩效奖金，有的客户经理通过免费赠送的形式增加集团客户的数量，有的通过拉关系将一些“小型企业”算进去，更有甚者通过企业ERP系统进行造假。最后懂得应变的客户经理们完成了自己的指标，可是对于集团来说，市场真正拓展了多少？再往下推想，到一定时候，剩下来的客户经理必定都是应付指标的高手，这样，绩效管理系统由一种先进的管理工具变成了累赘！
这种现象更是普遍存在国内一些大中型企业里面。直线经理们整天忙于日常业务、开会等一些职能型工作，根本无暇顾及下属的指标达成情况，等到接近绩效评估时，“无情”地冷对结果。在抱怨绩效管理工具不好用的时候，是否有企业领导者或者管理者意识到如果在实施绩效管理的过程中，进行适当的控制、沟通、激励、培训或指导，结果就会大不一样！
是不是对过程进行了有效的管理，绩效管理系统就在企业管理过程中发挥应有的作用呢？当然不行！一个完整的系统，一个自身不断优化、发展的系统，必须是一个闭环系统，因此除了输入、输出外，还必须有一个反馈。
而反馈环节的缺失也是目前绩效管理存在另一关键问题——绩效管理持续改进功能的旁落。
目前，很多企业往往把绩效管理当作一个独立模块来推动，而不是当成一个系统来运作，这样导致了绩效管理的另一个主要作用“企业绩效的持续改进”的功能没法发挥。绩效考核完和员工奖金发放完毕后，今年的绩效管理就结束了？更重要的信息，比如哪部分的员工需要哪方面的培训，那些潜能员工需要发展，那些员工需要流动等信息给忽略了，因此也很难盘活整个人力资源管理系统。
在咨询的过程中发现，有些企业甚至把人力资源各个模块独立开来，招聘、培训、绩效、薪酬等职能都是分离的，各自为政。培训的做培训，绩效的做绩效，薪酬的做薪酬，各职能之间没有进行有机的结合。如培训职能，在制定年度培训计划的时候，往往通过“培训需求调查”来了解员工的培训需求，很多企业的做法是发表格和访谈来收集需求，很少会考虑结合员工绩效考核来制定员工的培训计划。成功企业的做法是通过绩效考核反馈的结果，结合员工在执行过程中反映的不足，与岗位对员工要求的差距（GAP）来制定员工的培训计划。人力资源“培训、评价、使用、待遇、发展”一体化机制没有建立起来，各个职能没有建立必然性的联系，这必然导致绩效管理没有实现持续改进的目的。
人力资源一体化机制的建立在绩效管理中是很关键的一步，但是它的作用有效发挥离不开所有部门的积极参与。对于管理者（不管是高层管理者，中层管理者还是项目经理）而言，要想有效地管理人员，需要考虑结合人力资源的各个模块去保证管理的绩效。这是一个很考验部门管理者，尤其是人力资源管理者能力的过程。
下面就举两个例子，看一下绩效管理在企业或项目管理中的具体实施。
一些外资企业在实施绩效管理体系中取得了不错的效果，过程的管理和绩效的持续改进两个方面在这些企业中得到了很好的体现，有效的支撑了企业战略目标的实施与达成。比如西门子在全球推行的PMP（全球绩效管理项目）项目。在实施过程中，他们以绩效管理为契机，将培训，发展，晋升和薪酬管理结合起来，形成一个人力资源系统的项目进行推广。
西门子在中国推广PMP过程中，除了注重绩效指标的制定外，更加关注绩效跟踪（Monitoring）、绩效的沟通(Roundtable)，绩效反馈(Feedback)和绩效行动(Actions)。绩效跟踪方面，员工的直线经理会在一定时间内跟踪员工目标实施的情况，即时地给予员工相应的指导和帮助，与员工一起调整工作计划以帮助员工达成绩效目标。这个过程中，经理扮演的是一个“教练”的角色，辅导、支持、激励员工。绩效沟通方面，通过圆桌会议，直线经理与员工一起就绩效的结果进行坦城的沟通，明确指出员工优点和潜能，激励员工继续发挥自己的优势，同时指出有待改善的地方，给出中肯的改进意见；绩效反馈方面，将对绩效的结果引入到培训、薪酬、潜能发展、晋升等通道上；绩效行动方面，根据沟通的结果，实施相应的培训，晋升、流动、人力规划等职能，从而形成绩效管理的闭环。绩效与培训，绩效与发展，绩效与激励，绩效与新目标，绩效与改进等有机结合，有效的促进了人力资源的最大开发。
绩效管理不仅仅局限于一个大的企业，在一个项目管理中照样可以发挥它应有的功效。
在给一个企业进行渠道咨询的过程中，为了有效地管理渠道经理，我们当时设定了一个管理制度，
为了有效地激励渠道经理，必须对他们的工作进行绩效考核，但考核只是一个手段，激励其更大地发挥能动性来管理渠道才是根本目的。因而绩效考核（实施机制）的跟进十分重要，通过交流机制与发展机制来促进工作目标（GS）的有效实施，形成内在精神激励机制；通过奖励机制形成物质激励机制，通过流动机制形成渠道管理者的约束机制。一位优秀的管理者首先是一名优秀的人力资源管理者，要想领导好团队，让团队顺利完成团队的目标，有效的绩效管理十分重要。
由此可见，小至一个项目团队，大到一个跨国集团，绩效管理都是一个很好的管理工具。如果把绩效管理当作一个目标设定或结果评估的过程，那还停留在绩效考核的阶段。要避免绩效管理在企业应用中出现“难产”的现象，首先是观念的转变，必须意识到它是一个系统，贯穿在企业管理的各个环节；其次是加强过程的管理，将问题扼杀在摇篮中；最后是保证结果的反馈，实现整个体系的持续改善！
总结
在经济日益全球化的过程中，人力资源成为了一项最重要的资源，而绩效管理系统正是为了对这一资源有效的管理。绩效管理在很多企业的“难产”不是因为西方管理思想不适合中国的国情，根本原因在于我们只用了其“行”，而忽略了其“神”。这篇文章根据我多年的人力资源管理和咨询的经验，总结了目前很多企业在绩效管理中忽略的两个方面——过程管理和结果反馈，希望能帮助各位读者在绩效管理系统过程中把握这一先进管理方法的精髓，让企业在激烈的竞争中保持持续的优势！
